segunda-feira, 10 de dezembro de 2007

O que é o Google Docs (em inglês)

Android Gphone (Google Phone)

Apresentação do Android, o sistema operacional livre do Google para telefones.

Sergey Brin and Steve Horowitz discuss the availability of the SDK, that it will be open source in the future, and demo applications on the Android platform.




Skypop on Android

domingo, 9 de dezembro de 2007

OpenSocial API's

Apresentação, no site do Google Code OpenSocial, com diversos representantes das empresas do consórcio e exemplos.

segunda-feira, 3 de dezembro de 2007

Google Apps x Zoho

Em breve o Google Apps incorporará recursos off-line aos seus aplicativos, em especial o Google Docs, conforme já oferecem outras empresas adiantando a utilização de ferramentas o próprio Google, como o Google Gear.

Uma delas, a Zoho, é muito interessante de visitar. No mínimo para antever um pouco do como será o Google Apps em breve.

O Google Apps é utilizado em nossos sites do grupo Consultorio.com.br (que inclui o Dentistas.com.br, Cardiologia.com.br, Pediatria.com.br, Radiologia.com.br e outros) e Advogados-Online.Net, entre outros.


Os impactos causados pela TV Digital

By amsato | November 21, 2007

Transmissão baseada em dados binários tem som e imagem de alta definição.
Interatividade, mobilidade, portabilidade e multiprogramação são outros atrativos.

As principais mudanças da TV Digital se baseiam em seis elementos: sinal digital, alta definição, interatividade, mobilidade/portabilidade e multiprogramação. Nem todos esses benefícios estarão à disposição do consumidor brasileiro na estréia das transmissões, em 2 de dezembro, mas devem iniciar pouco tempo depois.

SINAL DIGITAL

Foto: Editoria de Arte / G1

Saiba mais

A alta definição significa imagens mais nítidas, sem ruídos ou interferências. Os televisores, hoje, sejam de tubo (CRT), plasma ou LCD, recebem transmissão analógica. Como som e imagem são transmitidos de maneira contínua, e o sinal de transmissão está sujeito a interferências geográficas, a imagem pode sofrer com ruídos e perda de qualidade.

Já na transmissão digital, não há perda de sinal até a recepção doméstica. O conteúdo é transmitido em pacotes binários (de “0” e “1”, como na informática) e, por isso, chega à televisão das residências exatamente como foi transmitido pela emissora.

Em 2 de dezembro, toda a grande São Paulo deve estar coberta pela transmissão digital, de acordo com o gerente de manutenção e tecnologia da TV Globo de São Paulo, Carlos Fini. Não é possível definir uma regra infalível, mas, em teoria, quem hoje recebe o sinal da TV analógica não vai ter problemas com o sinal digital em seu televisor. Além disso, os usuários dessas regiões cobertas terão acesso aos serviços móveis e de interatividade.

ALTA DEFINIÇÃO

Foto: Editoria de Arte / G1

Além da estabilidade de recepção, a TV digital permite imagens em alta definição, com maior nitidez de cores e detalhes visuais antes imperceptíveis na TV analógica. “As câmeras que vão captar o cenário de uma novela têm resolução seis vezes maior que as usadas anteriormente”, exemplifica Raymundo Barros, diretor de engenharia da TV Globo em São Paulo.

Para aproveitar essas novidades, o consumidor deverá ter um televisor preparado para TV digital, com tela de 480, 720 ou 1080 linhas horizontais. São televisores de plasma ou LCD, geralmente com o rótulo “HDTV” ou “Full HD”. Hoje, no mercado, os aparelhos vão de 26 até mais de 100 polegadas. Quem tiver um televisor analógico receberá os sinais normalmente (desde que tenha o conversor), mas a qualidade vai ser inferior a de TVs de plasma e LCD.

Outro aliado da alta definição é o formato 16:9, padrão no cinema. A medida, baseada na relação entre largura e altura das telas, oferece um campo de visão maior que o padrão 4:3, comum nos televisores analógicos. Em dezembro, a programação da TV Digital não será 100% digital, o que resulta em formatos de imagem diferentes na tela.

Para que as imagens não sejam distorcidas, a solução é o uso de faixas pretas nos cantos da tela, pois programas filmados em alta definição (formato 16:9) terão como alvo os aparelhos de TV com “tela de cinema” (também 16:9). Quando um programa antigo (4:3) for exibido em uma TV moderna (16:9), as faixas pretas ficarão nas laterais. Quando um programa em alta definição (16:9) for exibido em uma TV antiga (4:3), as faixas aparecerão em cima e embaixo da tela.

Foto: Editoria de Arte / G1

Imagens mais fiéis, em alta qualidade, significam um nível de detalhes mais preciso. Cenários, figurinos e maquiagens, por exemplo, precisam ser revistos para que os defeitos, antes imperceptíveis ao público, não prejudiquem a qualidade dos programas.

Leia aqui como produtores da Rede Globo se prepararam para a mudança.

Além do som surround, já disponível em determinados canais e programas, a TV Digital vai popularizar o som 5.1, comum nos DVDs. Essa entrada de som está disponível em televisores mais modernos, mas também será oferecida por determinados set-top boxes.

Com seis caixas de som, o padrão 5.1 envolve o telespectador na transmissão, e deve ser uma escolha prioritária das emissoras em programas de entretenimento, como filmes. Em esportes, porém, a escolha exige maior preparação técnica. Como são vários canais, o áudio pode sofrer variação dependendo do maior barulho feito por uma torcida ou outra, posicionadas em lugares diferentes de um estádio.

Foto: Editoria de Arte / G1

INTERATIVIDADE

Foto: Editoria de Arte / G1

A interatividade vai permitir ao telespectador participar da programação, em diferentes níveis de “imersão”. Num primeiro momento, ele poderá acionar menus informativos durante uma notícia e acessar a grade de programação. Em alguns casos, poderá escolher entre câmeras em uma partida de futebol.

José Marcelo Amaral, vice-coordenador do módulo de mercado do Fórum Brasileiro de TV Digital e diretor de tecnologia da Record, dá exemplos na tela do computador com um protótipo do Ginga. “Um noticiário pode trazer gráficos de cotação do dólar. Um jogo de futebol pode mostrar a escalação dos times e indicar quais jogadores já receberam cartão, por exemplo”.

A implementação desses recursos, no entanto, depende das emissoras e da disponibilidade de receptores com o Ginga — o telespectador pode aguardar novidades.

A interatividade plena prevê mais atrativos. Teoricamente, vai ser possível participar de enquetes, comprar produtos e ter voz ativa na programação. Especialistas consideram que a interação deve deslanchar quando o interesse do público for compreendido pelas emissoras e os testes práticos começarem.

Parte dos processos interativos mais avançados vai depender do middleware, software responsável por estabelecer a comunicação entre a emissora e o telespectador. O padrão brasileiro de TV Digital conta com um sistema desenvolvido no país, o Ginga, que pode não estar disponível na maioria dos set-top box em dezembro. Novos conversores com esse middleware brasileiro deverão chegar ao mercado em 2008, trazendo novas possibilidades de interação. Se o usuário quiser ficar atualizado com a tecnologia, deverá trocar seu conversor, já que não é possível “instalar” o Ginga no aparelho. Conversores sem o middleware, entretanto, vão continuar funcionando normalmente.

MOBILIDADE

Foto: Divulgação

Divulgação

O Mob TV conecta-se via USB para transmitir os sinais digitais a computadores (Foto: Divulgação)

Os sinais digitais poderão ser recebidos por notebooks e também por televisores especiais localizados em ônibus e automóveis.

A recepção móvel em notebooks será possível com aparelhos como o MobTV, receptor que será lançado pela Tec Toy por R$ 369. Ligado na entrada USB do computador, o aparelho recebe os sinais em resolução de 320 x 240 e permite que os programas sejam gravados diretamente no disco rígido. A Tec Toy afirma que será possível pausar a programação transmitida ao vivo, recurso conhecido como “timeshift”.

A tecnologia prevê o uso de TVs específicas em carros e ônibus, além da TV portátil, ainda não disponível no país. Em todos esses casos, a transmissão continua sendo gratuita.

PORTABILIDADE

Foto: Renato Bueno / G1

Renato Bueno / G1

Celulares prontos para a TV digital devem chegar ao Brasil em 2008 (Foto: Renato Bueno / G1)

Ainda não existem aparelhos prontos para receber o sinal digital, e os fabricantes não divulgaram planos de lançamento. Esses aparelhos devem chegar ao mercado no primeiro semestre de 2008.

Para receber sinais de TV Digital, um celular precisa vir preparado de fábrica, com set-top box integrado, além de uma pequena antena. O modelo de participação das operadoras está em discussão.

MULTIPROGRAMAÇÃO

Cada canal pode transmitir mais de um programa diferente ao mesmo tempo. Isso dá às emissoras flexibilidade para explorar desde a alta definição até vários programas dentro de um mesmo canal.

Uma emissora pode optar por transmitir apenas um programa durante a maior parte do tempo e, em ocasiões especiais, ativar a multiprogramação, transmitindo vários ângulos do mesmo jogo de futebol ou apresentando programas diferentes. É uma escolha que fica a cargo das emissoras, mas não deve estar presente nas primeiras transmissões, em dezembro.

Fonte: G1 globo

domingo, 2 de dezembro de 2007

5 Keys to Success with Internet TV

Internet TV has moved into the mainstream. According to the Pew Internet & American Life Project, 57 percent1 of Internet users watch video online, and among users age 18-29, that number jumps to 74 percent. If you’re building a web media property either as your primary focus or as part of a multiplatform initiative, you need an online video strategy to stay competitive.

Video draws audiences, keeps them engaged in your site, creates more repeat visits, and generates viral pass-along behavior in ways that text content can’t. Moreover, incorporating video into your site opens a whole new category of advertising opportunities that command a significantly higher CPM than traditional banner and text ads.

Adding video to your site is technically straightforward with an Internet TV platform like Brightcove. But getting all the return possible out of your video efforts requires a strategy that leverages the technology effectively.

This white paper describes the five strategic pillars for successfully integrating video into your site:
- Create Context
- Encourage Snacking
- Produce for the Medium
- Use Viral Distribution
- Monetize Your Audience

Sites de criação de Redes Sociais

Onesite.com


Flux Launches Self Service Product; Full On Ning Competitor

Acesse a postagem original no Blog TechCrunch

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Flux, a new social network joint venture between Viacom and SocialProject, had a limited launch in September.

The platform is the cornerstone of Viacom’s social network strategy. Instead of building independent networks for MTV and its hundreds of other brands, they’ve built a distributed platform that shares users, infrastructure and content, but allows for distinct branding and community building around each property. And Flux isn’t just for Viacom - third parties are using it as well.

When Flux launched it had only a few hand picked non-Viacom partners. Today they are opening up the platform for anyone that wants to join.

Like Ning, it’s fairly easy to create a Flux social network. The look and feel can be customized via templates or by uploading your own CSS, and the network can be mapped to your domain name.

Once created any Flux member can join your network with a single click. Since Flux is already gaining users via their launched Viacom and other properties, this gives young communities a deeper pool of users to draw from. And the fact that new users do not need to create a new profile, friends list or login credentials gives them a greater incentive to join. User data is exportable, Flux says, if the partner creates a privacy policy stating that.

Partners have three integration choices. fShare, the basic integration, allows users to take content from the site and easily embed it into other social networks. Flux Lite allows partners to create a basic social network. Flux custom gives nearly full control over the look and feel and has additional features. Partners can choose any integration, it just takes a little more work to use the custom features. Flux will add new developer features over time as well. The chart to the right (click for larger view) shows the various options.

We’ve created a test social network on Flux, at techcrunch.flux.com. And we’re also integrating their fshare functionality into the main TechCrunch site as an illustration of how it works - see the button below each post.

Flux partners can choose to show Flux ads on the site, or use their own. Flux says they are currently selling at a $1.50 CPM and will split that 50/50 with partners. If a partner chooses to display their own ads instead, they must split revenue with Flux 50/50 as well.

Flux v. Ning

Flux and Ning have very similar features and will compete for communities looking to build a social network (and there are lots of other choices as well). Ning has an established platform, lots of money, and 130,000 existing communities (including Playboy). Flux also has a great platform, and the leverage of all the Viacom properties to promote it.

Ning sees the threat from Flux. CEO Gina Bianchini wrote a fiery point-by-point comparison of the two services earlier this week - Flux disputes some of the facts.

Ning is currently supporting Google’s Open Social platform. Flux says they will fully support Open Social beginning in January.

Michael Arrington


34 More Ways to Build Your Own Social Network

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A few weeks ago we posted 9 Ways to Build Your Own Social Network, a review of several hosted, do-it-yourself white label social networking solutions. Conspicuously missing from that round-up were many additional companies that specialize in the creation of social networks. These companies were intentionally overlooked in the first post because we wanted to focus on self-service websites. In this second post, we cover these remaining companies, all of which offer either made-to-order solutions or downloadable software.

When reviewing Ning, KickApps, et al., I was able to test the products first-hand by creating social networks from scratch and for free using online wizards and tools. Testing this second post’s solutions was more difficult because they all require the formation of business relationships and/or local installation and configuration. But we were able to test many of the launched social networks that actually use these solutions, and we also interviewed several of the companies.

Detailed information about the companies is presented in the interactive chart to the right, which features additional information in popups and the ability to select only particular companies for comparison.

The following companies are included in the chart: Affinity Circles, AlstraSoft, Blogtronix, Boonex, Broadband Mechanics, Converdge, Crowd Factory, DZOIC, GoLightly, introNetworks, Kwiqq, Leverage, Lithium, LiveWorld, Neighborhood America, Omnifuse, Pringo, Prospero, SelectMinds, Small World Labs, Social Platform, Sparta Social Networks, Telligent, ThePort, VMIX Media, Web Crossing, Web Scribble Solutions, and Webligo.

(Update: Awareness has been added to the chart, raising the total to 35)

Not included are Dave Networks, Five Across (absorbed by Cisco), PHPizabi, Pluck, and Village Engine because they did not respond to our inquiries. phpFox responded but opted not to fill out our questionnaire.

Your initial reaction may be “wow, this market sure looks overcrowded.” In the longer run, competitive pricing may force many of these companies to drop out of the business. However, I was surprised to hear several of them say that current demand for social networking services is overwhelmingly high. One of the representatives I spoke with half-kiddingly said that he did not actually want TechCrunch coverage of his company because he already has to turn down multiple project requests per week. It will be interesting to see over the next few years whether this demand further intensifies as potential customers realize the value of niche social networks, or whether it slackens as people get over the hype surrounding this aspect of Web 2.0.

Many of these companies are targeting large, well-established organizations with deep pockets. Scan the chart and you will see big-name media companies, educational institutions, and corporations such as Reuters, Campbells Soup, Harvard Business School, Citrix, Oracle, HP, Microsoft, Fortune, Cingular, Comcast, Land Rover, American Express, ABC News, ESPN, and HotMomsClub.com (okay, so they’re not all big names).

The companies in this round-up have some advantages over those in the first round-up when it comes to providing for well-established organizations. First, these companies can protect and enhance their clients’ brands by delivering highly-tailored social network components that integrate seamlessly into existing websites. This is especially true for the subset of social networking companies that provide made-to-order solutions rather than downloadable packages. However, even downloadable software can (at least theoretically) be retooled by the clients’ developers to match an existing look and feel.

Secondly, many of these companies provide greater ownership of social network data and/or software. While a groupie running a Smashing Pumpkins fan network on Ning does not care that the network’s data is locked up in Ning’s system, Wells Fargo and Ernst & Young prefer to keep their communication systems much closer to the vest. Corporations often need to know that their data is safe and trackable for both dependability and legal reasons. Social network ownership is often ensured by putting the software and data management entirely on the client’s servers, or as is the case with Blogtronix, delivering the hardware and software together as an appliance, if demanded. However, even the hosted solutions among these companies eagerly emphasize that they respect their clients’ ultimate ownership of data on their servers.

Thirdly, several of these companies claim to develop closer, longer-lasting relationships with their clients. They provide information sessions at the beginning of their relationships, collaborate during the design process, and may even help market the social networks and provide ongoing content moderation support.

Fourthly, these companies can be very flexible when it comes to how much of the work their clients want to take on themselves. While they all provide complete social networking packages, many also support the widgetization of their features so clients can embed social networking functionality in regular pages. Some, such as Crowd Factory, also allow for the client to take complete responsibility for front-end programming and use an API to plug into a full-service back-end.

While all of these companies provide social networking functionality, they differentiate themselves in several ways. AlstraSoft, Blogtronix, Boonex, Broadband Mechanics, DZOIC, phpFox, PHPizabi, Telligent, Web Scribble Solutions, and Webligo form the minority that provide non-hosted solutions (although Blogtronix and Broadband Mechanics provide software as a service, or SaaS, solutions as well, and others might be willing to locally install their traditionally hosted platforms).

Some of them, such as Crowd Factory, Prospero, and Neighborhood America mostly concentrate on serving media companies. Affinity Circles provides job-oriented social networking solutions for alumni networks and trade associations. SelectMinds exclusively builds private networks for the employees of corporations. And Kwiqq aims to become a long-standing technology partner with the companies it serves.

A few provide unique features not found in your average social network. Leverage and introNetworks both have strikingly similar visualization features that enable network members to easily locate other members who share their backgrounds and interests. DZOIC’s Handshakes Professional product allows members to save their searches and get notified when new members match search criteria. ThePort, which has been around since 1999 and focuses on creating niche communities, differentiates itself by integrating its social networks with its own news aggregation and start page services.

Speaking of older companies, the players in this market also vary significantly in age (at least when considered in light of other Web 2.0 companies). The oldest of the group, Web Crossing, was founded in 1986, and others were originally born as Web 1.0 companies: LiveWorld in 1996, and Neighborhood America and Sparta Social Networks in 1999, for example. As representatives for Prospero (founded in 2000) attest, these older companies have needed to changed their focus in the last couple of years to accommodate a new preference for “me” technologies over “we” technologies. However, these companies also claim that their experience, business relationships, and internal structure have prepared them well for this transition and equipped them to deliver mature products.

Check out the chart for more detailed information about these companies. If you have personally dealt with any of these companies, please share your experience in the comments below.

Mark Hendrickson

Nine Ways to Build Your Own Social Network

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The news may overflow with stories about the social networking giants, such as Facebook and MySpace, but a horde of companies are doing their best to reduce the fundamental features of these websites to mere commodities. These up-and-coming companies provide so-called “white label” social networking platforms that enable their customers to build their own social networks (often from scratch) and to tailor those networks to a range of purposes.

The idea of white labeling a network is to make the platform provider as invisible as possible to the social network’s users and to brand the network with the builder’s identity or intent. While definitions of “social networking” may vary, social networks are primarily defined by member profiles and some sort of user generated content.

There are roughly three types of companies that have emerged in the space of white label social networking. The first provides hosted, do-it-yourself solutions with which customers can largely point and click their way to a brand new social network. Companies of this type interact minimally with their customers and rather focus on providing the network-building tools that they demand.

We have taken a sample of nine of these companies - Ning, KickApps, CrowdVine, GoingOn, CollectiveX, Me.com, PeopleAggregator, Haystack, and ONEsite - all of which provide free baseline services, and reviewed them individually below. We have also included the chart on the right summarizing all of these companies’ offerings. Credit for initial research into these companies goes to Jeremiah Owyang who compiled a comprehensive list of white label social networking services.

The second type of company provides social networking software for download and installation onto one’s server. The third type works very closely with clients to build a social network based on their needs. These companies might suite your needs much better than any do-it-yourself social networking service, so you may want to check out companies such as Social Platform (a personalized service) or phpFox (a downloadable solution). We’ll take a deeper look at these services in Part 2 of this post.

Out of the services that we review below, we found that Ning provides the best platform for setting up good-looking, sophisticated social networks with minimal effort. KickApps provides the best platform for integrating social networking components into existing websites. CrowdVine and Haystack are viable options for organizations that are looking for simple social networks to improve personalized communication online. CollectiveX is most suitable for existing groups that want to collaborate online. And GoingOn provides a promising hybrid solution with capabilities shared by both Ning and KickApps.

More details on each are below.


Ning

Ning (which means “peace” in Chinese, in case you were wondering) currently provides by a wide margin the best platform for setting up fully functional and visually appealing social networks from scratch. While Ning attempts to provide essentially the same out-of-the-box service as GoingOn, Me.com, PeopleAggregator, and ONEsite, none of its competitors can yet match the professionalism of its product.

The company’s superior execution has so far earned it 76,000 hosted networks (although, browse Ning’s list of “popular” networks and one gets the strong sense that the vast majority of these networks were set up by tire kickers and promptly abandoned).

The standard Ning package allows affiliates to build at no cost an ad-supported network with all of the features that they offer. This entails a point-and-click setup process in which an affiliate chooses a theme, tweaks appearances, and loads features such as photos, videos, groups, and blogging. Within minutes, the affiliate has created an impressive, fully-featured (albeit rather cookie-cutter) network that is ready to accept its first batch of members, which can be invited by email or Ning ID.

For most affiliates, the ease in which you can set up a solid network will be the selling point. However, Ning also has offerings for more advanced affiliates that allow networks to partially break out of the standard Ning format. Affiliates can disable ads or run their own ads for $20 per month, and they can mask their networks’ URLs for only $5 per month. Furthermore, they have access to Ning’s comprehensive Developer Documentation and an API for when they desire advanced customization. Effectively, their API allows developers to take the standard Ning network and retool it, whereas KickApps (discussed below) encourages advanced customization by providing developers with a bare foundation on which to build.

While the Ning platform can be made almost entirely invisible by removing the top Ning toolbar and masking the URL, all networks hosted by Ning share the same user base. When a user joins your Ning network as a member, he or she obtains a Ning ID that works with all other Ning networks. On the one hand, this system facilitates the process by which users sign up for more than one network. On the other, it serves as a constant reminder that the network is actually hosted by a white label social networking platform. Many affiliates will not mind this system at all, but others who want to completely brand their community will consider this a detraction.


KickApps

Whereas Ning holds your hand from start to finish as you construct your social network, KickApps is targeted more at web developers (and companies with web developers on staff) who want to incorporate social networking features into their existing websites without going through the hassle of coding and maintaining those features on their own. As such, when you begin to construct your social network with KickApps, you will be presented with a pretty bland, default template that you then must mould to create anything decently attractive. Ning helps you customize your network with premade templates, but KickApps gives developers more immediate control over header and footer code and CSS styling. Consequently, it takes more time and expertise to get a KickApps network looking good, but in the end it may very well look more seamless and professional than any network hosted on Ning.

Other features provided by KickApps emphasize the intention for its social network components to integrate nicely into an existing site. The company allows you to customize your network’s URL for free so users don’t feel as though they are leaving a main site. Also free of charge: unlimited storage and bandwidth for all that multimedia content (video, audio, photos, etc.) you want your users to upload. Furthermore, each network is given its own user base so that members feel as though they are signing up for a particular network, not a platform (as is the case with the Ning’s universal ID system). To top it off, the company is willing to work individually with affiliates to make their platform as invisible as possible (by removing all references to KickApps, etc).

KickApps’s advertising scheme is particularly unique. Whereas other platforms charge a flat rate to turn off the advertising that supports their free service, KickApps follows a pay per performance model in which affiliates who opt to turn off or run their own advertising only pay KickApps in amounts proportional to their networks’ traffic. With the free platform package, all but a single skyscraper area of an affiliate’s network are controlled by KickApps. However, once an affiliate decides that it wants to control advertising it pays roughly $2-5 for every thousand pageviews to its network, with rates decreasing as traffic grows.

KickApps also provides the most robust set of widget creation tools, which is intended to help affiliates promote their networks through viral marketing. The widgets that affiliates create with an easy-to-use control panel display content shared or produced on a particular network and can be embedded on other websites or social networks. These widgets drive traffic to one’s network by channeling anyone who interacts with a widget back to the network from which it comes.

KickApps’s 4,000 networks may pale in comparison to Ning’s 76,000 but the company appears to be gaining traction as it continues to roll out features. The recently released v2.2 of its platform improves the platform’s video and content moderation capabilities and suggests that the company is moving towards providing better tools for quick and easy customization, thereby competing more directly with Ning for the patronage of laymen. Concurrently, KickApps is developing an extensive API (currently in private beta) that should reinforce its primarily role as service providers for web developers.


CrowdVine

CrowdVine may not be pretty or intricate but it’s not meant to be. Until recently a one-man show embodied by Tony Stubblebine, CrowdVine provides the simplest, most basic solution for those looking to set up their own social network.

The main features of CrowdVine are member profiles, blog posts, and public messaging. You won’t find any rich media sharing capabilities, such as photo and video, in the basic package because Tony intended CrowdVine to be all about connecting people and not about sharing their forms of self-expression. As such, the platform has appealed mainly to conference organizers and attendees, alumni (of businesses and schools), intranet users, and professionals.

The lack of control over the look and feel of one’s social network corroborates the idea of CrowdVine as a utility provider. So does the fairly unique feature of having all members respond to network-specific questions, the answers of which become tags that facilitate the browsing of members by criteria. For example, new members to the PodCamp Atlanta network are asked about their interests and expertise, and their answers become linked tags on the homepage of the network that enable visitors to view members, for example, by their interest in “blogging” or expertise in “video production”.

While Tony is not rushing to add features to CrowdVine, he is happy to work with affiliates to add functionality to their networks. The Foo Camp network has taken advantage of the Tony’s accessibility by integrating calendar and wiki support as well as color coding of members. Tony is also willing to work with affiliates to set up custom URLs and deactivate ads (for a fee of course), thereby achieving more of a “white label” result.


GoingOn

Representatives for GoingOn (still in beta) admit that their site is ugly (and, I should add, quite disorganized), but appearances tend to mask the potential of this company’s platform, which is intended to straddle the divide between those of Ning and KickApps. Built on top of Drupal, GoingOn provides easy network setup a la Ning, but the company is also partnering with media companies (with results such as Forbes Office Pranks and the American Superstar Mag Lounge) to integrate social networks into existing websites a la KickApps.

Currently, GoingOn executes neither of these services as well as Ning or KickApps. However, its platform does provide a wider range of features than either of these two companies (unfortunately, most of these features, or “modules”, are currently half-baked). If you demand features that neither Ning nor KickApps currently provides, it may very well be worth dealing with all of the imperfections that come along with GoingOn’s beta status.

There are structural and strategic aspects of GoingOn that make it worth tracking over the coming year. Since it is based on Drupal, the company claims that it can more readily deploy open source software packages on its platform. This translates into even more features over time, which may help it maintain its feature lead on its major competitors. Its Drupal heritage also facilitates the creation of a Drupalesque API, which the company tenatively plans to roll towards the end of the year.

GoingOn, the self-described “network of networks”, maintains a shared user base for its hosted networks. Unlike Ning, however, it explicitly plans to take advantage of this shared authentication system by providing networks within networks. For example, teachers at one point may be able to join a nation-wide network that contains sub-networks for the country’s school districts. The possibility of nesting networks may give GoingOn the edge with hierarchical organizations.

Affiliates can opt for one of five GoingOn network packages, each of which provides progressively more customization capabilities. Most affiliates will probably choose between a Free Network and a Pro Network, of which the latter costs $20 per month but allows affiliates to manage their advertisements. Custom URLs are free of charge for all packages.


CollectiveX

CollectiveX is a borderline white label social network platform. Its questionability arises from its orientation around exclusive groups (”groupsite” being its word for “network”) and from its very narrow range of customization options. Additionally, members of a CollectiveX group cannot friend each other, so it lacks a basic feature of virtually every social network (apparently, it is presumed that everyone within a group knows each other).

However, beyond these idiosyncracies, CollectiveX provides an impressively refined way for people to share information and content within a controlled, social network environment. The main features of a CollectiveX site include a calendar, forum, and file area (for general uploads and photos in particular). These offerings are not extensive, but the mantra “quality over quantity” certainly applies.

Unique to CollectiveX is the ability of a network’s members to list personal objectives and to declare any “key connections” (read: relationships) they have with particular individuals. These features reinforce the feeling that groupsites are meant primarily for business professionals who are looking to network (in the business sense of the word) in addition to collaborating online with associates.

While CollectiveX’s free package is supported by advertisements as with other platforms, the company’s strategy seems to be particularly focused on earning money through selling premium features. For $9 per month, network admins can remove advertising, but apparently there is no way to run your own advertisements. For additional payments of $9 per month, admins can also gain more control over group permissions, enhance network security with 128-bit SSL encryption, and increase storage capacity to 3 gigabytes. For a one-time fee of $99, CollectiveX will “white label” your network, which basically entails just dropping your own graphic into the header and importing members from another user base.


Me.com

Me.com, which runs on top of software called SNAPP, is the MySpace of white label social networking platforms (and I mean that derogatorily). The idea, as with Ning, is to set up a network in a minimal number of steps. However, each of Me.com’s themes is an eyesore and, worse, the organization of elements throughout the default network is horrible. If you like this MySpace approach to user interface design, then you’ll be right at home. I, for one, get a headache just looking at the thing.

Style considerations aside, Me.com provides an abundance of features, although many of them are poorly implemented. The audio and video sections, for example, don’t support file uploads; you actually have to record the media directly into the browser using a webcam or similar device.

The most bizarre feature is the cars section in which you can actually list the cars you own/once owned/want to own/dream about, etc. Criticisms aside, Me.com does integrate a pretty slick chat applet into each network and the same can’t be said for most of the other platforms.

Network packages on Me.com come in three flavors, which are conveniently compared to one another in a features chart. The biggest differences, of course, are between the free, ad-supported package and the other two. For a minimum (!) of $199 per month, affiliates can control advertising, customize their URL, and implement basic site branding (color schemes, logos, etc.).


PeopleAggregator

Broadband Mechanics’ PeopleAggregator is an experiment in building social networks around open standards so that people can easily move between networks, whether or not those networks are run by the same owners or contain the same features. If the social networking world were run the way Broadband Mechanics’ CEO Marc Canter envisions, Facebook users would easily be able to carry their identity (including all the information they owned on Facebook) over to MySpace, Orkut, and Friendster. Then any changes to their identities on those networks could be brought back over to Facebook.

As a model for this sort of interoperability, PeopleAggregator (which comes in both hosted and downloadable versions) implements the OpenID authentication system and strives to support all open standard identity schemes. Broadband Mechanics also provides an API that is meant to enable the import and export of data to or from a PeopleAggregator network. As a long run strategy, the company entreats web service providers to embrace open standards that facilitate interfacing between social networks and non-social networks such as Google Calendar, YouTube, and Yahoo Messanger.

Five years from now, we may look back on PeopleAggregator and consider it a pioneering product. However, in its present condition the platform is clunky and unsatisfying. Others seem to agree: the largest network on PeopleAggregator, Poker Players Alliance, with 499 members gave up on PeopleAggregator and moved its operations to an old school, phpBB forum.

PeopleAggregator could be improved in a number of obvious ways. For starters, the company could and should promptly clean up the platform’s landing page, which is littered with nonsensical text that doesn’t exactly create sellar a first impression. More substantially, the company ought to allow for at least some management of advertisements and to permit more control over the structure and styling of networks. Unless you are banking on open standards as the way of the future, there’s not much for you here.


Haystack

Haystack, a Cerado product, is a social networking utility that is even more stripped down than CrowdVine. Networks (or “haystacks”) built on this platform are very simple, both visually and functionally. The main features consist only of profiles and group blogging.

Haystacks are so plain because their intention is fundamentally different from those of most social networks. While we generally think of social networks as ways for people to interact with one another within a network, haystacks are more outwardly focused as they are meant to provide visitors with detailed information about people in a particular organization. According to Christopher Carfi of Cerado, the initial idea for Haystack was to enable organizations, and particularly businesses, to present interactive information about externally-facing individuals (such as those in sales and support).

Like CrowdVine, Haystack makes good use of tagging as a way to find people according to criteria. Members across all hosted haystacks can search for each other by the tags they have assigned to themselves, and there is even a handy Google Maps integration that shows you where the people in your search results are located across the globe.

Recognizing that the default haystack layout may cramp some people’s styles, Cerado provides an API that can be used by developers to take advantage of the haystack data structure and create applications on one’s own sites.


ONEsite

ONEsite, a subsidiary of the hosting company Catalog.com, provides a hybrid social networking/website hosting solution. They allow you to mask your social network’s URL so that it meshes with an existing website, but they won’t offer you their free social networking solution unless you buy a domain with them. In the limited time of this study, we weren’t able to set up a network of our own.

Browsing the showcased networks, however, gives one the sense that ONEsite’s platform is not half bad. Some of the networks (such as the CEO’s Crull Zone) follow a standard, ONEsite template with simple customizations while others (such as iVillage connect) are more fully integrated into existing websites. However, it is unclear whether the more fully customized networks are designed by the ONEsite team under the expensive, $2,500-per-month Enterprise package or created by affiliates themselves with ready-made tools. I suspect that the former is the case.

Regardless of the platform’s quality, ONEsite’s offerings are steeply priced and their user limits are a bit draconian. The free offering only permits 100 users on your network, the $30-per-month offering permits 1,000, and the $200-per-month offering permits 10,000. I suppose no one is really intending to build the next MySpace on this platform, but from a cost point of view, the difference between 100 and 10,000 users for ONEsite is probably near nothing.

If you have created a network with ONEsite, please let us know about your experience with them in the comments.

Mark Hendrickson

Fonte: Blog TechCrunch


Google Gears Lets Developers Take Apps Offline

May 30 2007
Nick Gonzalez

googgearslogo.pngTomorrow, Google will be hosting a developer day for 5,000 developers worldwide. The bulk of developers will be gathering at the San Jose convention center for a keynote by Google’s VP of Engineering, Jeff Huber. At the conference Google will be outlining their developer strategy. But the big announcement will be Google Gears, an open source browser plugin that will enable developers to create offline web applications using JavaScript APIs.

As a developer, you’ll be able to make an application with the assurance that it will work offline and online across browsers.

The plugin is a 700K download for Firefox 1.5+ and Internet Explorer 6.0+ that installs three developer APIs. One API will handle the creation of data objects to store application information locally, another will be a SQLite relational database for searching the data, and the final part will enable asynchronous JavaScript so applications can sync data in the background without overburdening the browser. More info on the APIs are available at the gears website.

googreadgears.pngThe first demo of Gears will be for Google Reader, but more Google apps are expected to come. Reader will add a green download button to the user interface. When you click the button, Reader will download the last 2,000 messages to your computer, preparing your computer to work offline or under a spotty internet connection.

Downloading will take place in the background, using the asynchronous JavaScript API. While offline you can read these articles and carry out your usual sharing and tagging. When you get back online, just click the button and Reader will sync your offline activity with their server. Right now the syncing is initiated manually, but it’s easy to see that it will become more seamless as the program develops. Gears could conceivably solve the large data overhead problems of Google’s AJAX applications, pushing updates to your desktop instead of slowing down your browser.

Google is releasing opensource and early to developers to get some preliminary feedback. They are also collaborating with a host of other partners such as Opera, Mozilla, and Adobe, which will to integrate flash and Apollo into their system.

Fonte: Blog TechCrunch


Google Reveals 2008 Plans For Google Apps

Google is usually fairly tight lipped about future product releases. But they were surprisingly revealing about upcoming plans for Google Apps at an event in Ann Arbor earlier this week. Blogger Andrew Miller took some great notes from a presentation by Googler Scott Johnston, the VP of Product Development at wiki startup Jotspot prior to their acquisition by Google a little over a year ago.

First, Google Sites, an evolution of Google Page Creator, will launch in 2008. Google Sites will be based on JotSpot collaboration tools and will allow businesses to create intranets, project management tracking, extranets and other custom sites.

We should also expect Google Docs, Gmail and Calendar to soon work offline via Google Gears. This has been widely predicted, but it’s good to see it coming more formally from Google (note that Zoho, a Google Docs competitor, already has offline functionality via Google Gears).

Some of the other stuff is more speculative, but worth the read (pivot tables on Google Spreadsheets? I doubt it).

* Google Sites: Scheduled to be launched sometime next year (2008), Google Sites will expand upon the Google Page Creator already offered within Apps. Based on JotSpot collaboration tools, Sites will allow business to set up intranets, project management tracking, customer extranets, and any number of custom sites based on multi-user collaboration.

* Will users be able to edit docs, spreadsheets and presentation offline? Scott’s answer was yes, and that the Google Gears plugin would handle the offline work. In addition, Google Gears support is in the works for Gmail and Google Calendar.

* What happens when somebody edits a document offline at the same time another user is editing the online version? The same algorithm that reconciles simultaneous editing will apply here when the offline version is merged back into the online version. Changes will be versioned the same way, so basically in chronological order.

* Will Google docs have OCR capabilities for importing .pdfs or other graphical files? Not yet, but perhaps someday. Scott couldn’t comment on the “roadmap” for future enhancements. However, the collaborative Google Sites (based on JotSpot) will allow for upload and storage of any file type.

* Will GrandCentral be integrated into Google Apps? If so, when? Again, Scott didn’t comment on the timing but said they are working on it and it is a “huge priority” for them.

* Will Google Spreadsheets ever have advanced features like pivot tables, macros or offline database integrations? (This was actually my question) Scott said they are constantly trying to find the balance between speed and utility. It will never be a heavy duty analytics program because that would be too heavy and bulky for the average user.

* Will Google Apps support video conferencing in addition to Google Talk and Chat? Scott’s answer, “Not yet”. I got the impression from his body language that it’ll come someday, but nothing more was said.


Fonte: Blog TechCrunch


Este homem quer comprar sua empresa

Dono de um poder de fogo estimado em 200 bilhões de dólares, o Carlyle de David Rubenstein chega ao Brasil -- EXAME foi aos Estados Unidos conhecer a maior máquina de aquisições do mundo.

RUBENSTEIN, fundador do Carlyle:
ele compra uma empresa a cada três dias

Por Tiago Lethbridge, de Washington

A avenida Pensilvânia, no coração de Washington, é o mais importante centro de poder do mundo. Separados por poucos passos estão a Casa Branca, a Secretaria do Tesouro, o FBI e, por fim, o Capitólio, sede do Congresso dos Estados Unidos. Caminhar por lá é perceber como esse poder se manifesta de forma ostensiva -- na imponência dos prédios e nas submetralhadoras empunhadas por membros mal-encarados do serviço secreto americano. Caminhar pela avenida Pensilvânia é também uma forma de conhecer outro tipo de poder, que tem na absoluta discrição uma de suas características fundamentais. Escondida no caminho entre a Casa Branca e o Capitólio, em apenas dois andares do número 1 001, fica a sede do fundo de investimento Carlyle, o maior comprador de empresas do mundo. Fundos como o Carlyle levantam dinheiro com grandes investidores e adquirem empresas para depois revendê-las por um preço maior. Hoje, o Carlyle controla 201 companhias com faturamento somado de 87 bilhões de dólares, o que faria dele a 19a maior corporação americana, à frente de empresas como Goldman Sachs e Procter & Gamble. Há 20 anos, esse gigante se dedica a comprar empresas em dezenas de países (no ano passado, a incrível média foi de uma aquisição a cada três dias). Agora, o Carlyle prepara o ataque a seu próximo alvo -- o Brasil.

Até hoje, o fundo americano tinha no Brasil uma presença modesta, destinada apenas a fazer investimentos no setor imobiliário. Nos próximos dias, porém, o Carlyle vai anunciar uma drástica mudança de postura. O executivo Fernando Borges, hoje presidente do fundo de investimento AIG Capital, será contratado como seu diretor no país. Com uma equipe de dez profissionais, terá a missão de caçar empresas brasileiras de todos os tamanhos. Um número ajuda a dar a dimensão do que isso pode significar para o mercado brasileiro. O atual poder de compra do Carlyle já foi estimado em 200 bilhões de dólares. É o equivalente ao valor de mercado de Bradesco, Itaú, CSN, Gerdau, Telemar, Brasil Telecom, Sadia e Perdigão somados. "Eu já queria estar no Brasil há muitos anos", disse a EXAME David Rubenstein, fundador do Carlyle. Segundo ele, os primeiros alvos do ataque serão os setores de serviços financeiros, telecomunicações, bens de consumo e, claro, energia (o Carlyle já é um dos sócios da Santelisa Vale, segunda maior usina de açúcar e álcool do país). "Ao lado de Índia e China, o Brasil é um dos três países emergentes mais atraentes do mundo."


O tamanho do Carlyle
Números que dão uma idéia da força e da relevância do maior fundo de private equity do planeta. Logo abaixo, a comparação entre o Carlyle e a receita de algumas das maiores empresas brasileiras
Faturamento somado de todas as empresas do grupo 87 bilhões de dólares
Fez compras, desde sua fundação, no valor de 157 bilhões de dólares
Tem 55 fundos de investimento. O maior deles deve atingir 17 bilhões de dólares
Hoje, administra 75,6 bilhões de dólares
Seus fundos dão um retorno médio por ano aos investidores de 26%
Em 2006, comprou uma empresa a cada três dias e vendeu uma por semana
É dono de 201 empresas, entre elas a rede de lanchonetes Dunkin’Donuts e a locadora de carros Hertz
(1) Segundo ranking da Private Equity International
Fontes: Carlyle e Melhores e Maiores


Aos 58 anos, Rubenstein comanda um império que faz dele um dos homens mais influentes do capitalismo mundial -- é também um dos maiores workaholics vivos. Ele recebeu EXAME num dos raros momentos em que fica em seu escritório, na sede do Carlyle. Rubenstein passa 260 dias por ano viajando em seu jato Gulfstream 450 (de acordo com a lenda, jamais permanece dois dias seguidos em casa). Nas viagens, levanta alguns bilhões de dólares por mês com seus mais de 1 100 investidores, encontra-se com chefes de Estado e entrevista altos executivos em busca de negócios. Somente neste ano, esteve três vezes no Brasil, em sigilo. Na tarde em que falou a EXAME, Rubenstein havia acabado de voltar de uma viagem de duas semanas por Marselha, Cairo, Istambul, Zurique, Paris, Dubai, Genebra, Roterdã, Washington, Pequim, Cingapura, Seul, Bombaim e Abu Dhabi. No dia seguinte, iria a Nova York e partiria para outra rodada de visitas a investidores no exterior (o que ajuda a confirmar a lenda). Não é incomum que almoce num país e jante noutro. Ele ainda acha tempo para ler dez jornais por dia e cinco livros por semana.

Rubenstein é uma espécie de antípoda de seus colegas do minúsculo mundo dos megafundos de private equity. Em fevereiro, um de seus maiores rivais, Stephen Schwarzman, fundador do também gigante Blackstone, torrou 5 milhões de dólares em sua festa de 60 anos, que teve Rod Stewart cantando Tonight's the Night. Cinco anos antes, David Bonderman, fundador de outro fundo, o TPG, também se esbaldou em sua comemoração de 60. Assinou um cheque de 7 milhões de dólares e ganhou um show particular dos Rolling Stones e de outros astros do rock. Poucas festas são menos aguardadas no mundo do private equity do que o aniversário de 60 anos de Rubenstein, o asceta da turma. "Não bebo, não fumo cigarros ou charutos, não jogo golfe, não velejo, não vou à praia. Gosto de trabalhar mais que qualquer outra coisa", diz ele. A falta de tempo livre é uma não-questão para Rubenstein. O cansaço causado pela rotina intensa também. A última vez em que se estressou aconteceu numa recente viagem às Ilhas Galápagos com um de seus três filhos. O detonador do ataque foi a péssima conexão telefônica, que deixou seu BlackBerry fora de serviço.


SUA FAMA DE WORKAHOLIC TEM QUASE 30 ANOS. Aos 27, após trabalhar na campanha que levou Jimmy Carter à Casa Branca, foi contratado como assessor de política doméstica do presidente. Ao perceber que Carter começava o dia lendo sempre o primeiro memorando da pilha posta em sua mesa pelos assessores, Rubenstein passou a esperar que todo o staff fosse embora, na alta madrugada. Depois, então, colocava seu memorando no topo da pilha e ia para casa ter algumas horas de sono. A jogada rendeu uma pequena reportagem na revista Newsweek. O título dispensa tradução: White House Workaholic. Nas décadas seguintes, submergiu: Rubenstein construiu o Carlyle sob uma aura de segredo e mistério. Por quase 15 anos, ele e seus sócios se recusavam a dar entrevistas e mantinham os negócios do grupo em sigilo. Em 2001, porém, o nome de Rubenstein voltou a circular nos meios de comunicação, dessa vez com muito mais estardalhaço -- e de maneira muito menos benigna. Após os atentados de 11 de setembro, ele foi acusado de participar de uma conspiração sinistra com o objetivo de enfiar os Estados Unidos numa guerra global contra o terrorismo para lucrar com o aumento dos gastos bélicos. As acusações ganharam notoriedade com o documentário Fahrenheit 9/11, do cineasta Michael Moore, que chega perto de jogar no Carlyle a culpa pela derrubada das Torres Gêmeas. Como um dedicado ex-funcionário da mais dócil administração americana (do democrata Carter) podia ser acusado de insuflar as guerras tocadas pela mais indócil delas (do republicano George W. Bush)?

A explicação está nas origens do Carlyle, fundado em 1987 por Rubenstein e dois amigos, Daniel D'Aniello e Bill Conway. Na época, o objetivo dos três era lucrar com um negócio que começava a ganhar importância -- as aquisições alavancadas de empresas (ou LBOs, na sigla em inglês). "Foi muito difícil", diz D'Aniello. Primeiro, porque todos os grandes negócios eram feitos em Nova York e nada acontecia em Washington. Segundo, porque ninguém queria dar dinheiro ou vender empresas a um bando de desconhecidos. Para atrapalhar ainda mais, os primeiros negócios quase não deram dinheiro. No final do governo Ronald Reagan, porém, as coisas começaram a mudar. Frank Carlucci, então secretário de Defesa e exímio conhecedor do mundo militar, juntou-se aos três fundadores e insistiu que a indústria bélica tinha futuro promissor.

Com o fim da Guerra Fria, as empresas do setor estavam demitindo e fechando fábricas -- ou seja, era uma boa hora para comprar barato. Os anos seguintes provaram que a História não tinha acabado, tampouco as guerras. E os investimentos em defesa começaram a dar certo. Com o sucesso de Carlucci, os fundadores do Carlyle perceberam que uma empresa de investimentos sediada em Washington poderia ganhar muito dinheiro em setores influenciados pelo governo, nicho desconhecido pelas rivais de Nova York. Eles contrataram, então, o ex-presidente George Bush, o ex-secretário de Estado James Baker e o ex-primeiro-ministro britânico John Major, entre outros. Até mesmo o atual presidente Bush foi conselheiro de uma das empresas do Carlyle, a Cater Air: o desempenho de Bush foi pífio e o investimento provou-se um dos maiores fracassos da história do grupo.


Bolso sem fundo
Lista das aquisições mais caras feitas pelo Carlyle — e as empresas brasileiras que poderiam ser compradas pelo mesmo preço(1)

Alvo Kinder Morgan
Setor Infra-estrutura
Ano 2007
Preço 22 bilhões de dólares
O que compraria no Brasil

Telemar e Cemig
Alvo Freescale
Setor Semicondutores
Ano 2006
Preço 17,6 bilhões de dólares

O que compraria no Brasil


Vivo e Klabin
Alvo Hertz
Setor Aluguel de carros
Ano 2005
Preço 15 bilhões de dólares
O que compraria no Brasil

Brasil Telecom e TAM
Alvo Nielsen
Setor Comunicação
Ano 2006
Preço 12 bilhões de dólares
O que compraria no Brasil

Gol e Cyrela
Alvo Home Depot Supply
Setor Logística
Ano 2007
Preço 10,3 bilhões de dólares
O que compraria no Brasil Sadia e Perdigão
(1) Valor de mercado das empresas brasileiras em outubro de 2007
Fontes: Carlyle e Bovespa


Enquanto apostava fortemente em defesa, o Carlyle desenvolveu uma forma inovadora de levantar fundos -- com investidores estrangeiros. "Eles viram antes dos outros que os fundos de private equity se tornariam globais", diz Josh Lerner, professor da Har vard Business School. Um mercado descoberto foi justamente o Oriente Médio, com seus príncipes e magnatas do petróleo, até então ignorado pelos fundos americanos. Para delírio dos teóricos da conspiração, a família Bin Laden, uma das mais ricas da Arábia Saudita, investiu 2 milhões de dólares num fundo de 1,3 bilhão de dólares. Pior: um irmão de Osama Bin Laden compareceu à conferência de investidores do Carlyle justamente no dia 11 de setembro de 2001. Lá, estava também o ex-presidente Bush. Tem-se, então, a soma de ingredientes do suposto conluio, que até hoje prospera em páginas da internet (como www.umanovaera.com) e vídeos no YouTube: as famílias Bin Laden e Bush teriam se unido, por meio do Carlyle, para iniciar a guerra contra o terrorismo e lucrar com o aumento dos gastos em defesa -- para surpresa de muitos, os extraterrestres ficaram de fora dessa conspiração.

Por mais estapafúrdia que fosse, a teoria da conspiração causou estragos à imagem do Carlyle. E colocou o negócio em risco, pois fundos de private equity dependem de investidores extremamente sensíveis à opinião pública, como fundos de pensão. Rubenstein e seus sócios iniciaram, então, a mais profunda transformação da história do grupo. A pedido dos fundadores, a família Bin Laden pegou seu dinheiro de volta. Os investimentos em defesa foram desfeitos: se no início dos anos 90 chegaram a representar metade das receitas do Carlyle, hoje não passam de 1%. E os ex-membros do governo foram gentilmente aposentados. "Eles nos ajudaram quando éramos desconhecidos, mas estava na hora de trazer gente com experiência na administração de empresas", diz D'Aniello. Foram contratados, então, executivos como Louis Gerstner, responsável por tirar a IBM do buraco nos anos 90 e hoje uma espécie de presidente do Carlyle (é o chairman do grupo e supervisiona seus comitês de investimento). A essas mudanças de ordem cosmética somaram-se outras de natureza estratégica -- estas, responsáveis por transformar o Carlyle na maior máquina de aquisições do planeta.

A principal transformação foi a multiplicação de fundos. Enquanto seus principais concorrentes administram meia dúzia de fundos, o Carlyle criou 55 diferentes, cada um com um objetivo. Há fundos dedicados a aquisições de empresas na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos. O maior deles, concentrado no mercado americano, é estimado em 17 bilhões de dólares. "Embora nosso foco sejam empresas americanas, caçamos no mundo inteiro", diz Dan Akerson, co-responsável pela gestão do fundo, hoje dono de empresas como a locadora de carros Hertz e a rede de lanchonetes Dunkin' Donuts.

O fundo americano permanece com as empresas por uma média de cinco anos antes de revendê-las. Alguns negócios, porém, são desfeitos rapidamente: a fabricante de satélites PanAmSat deu um retorno de quatro vezes o capital investido em apenas dois anos e meio. Numa modalidade de investimento totalmente diferente, o Carlyle criou também fundos de venture capital, que investem em empresas a anos de distância do primeiro dólar em receitas. "É muito, muito arriscado", diz Brooke Coburn, um dos diretores do grupo de venture capital. Sua especialidade é a área médica. Em 1999, o Carlyle criou a Liposonics, companhia que desenvolveria um método de lipoaspiração que dispensa cirurgias (um bombardeio de ultra-som derrete as células de gordura). A patente foi submetida recentemente à aprovação do FDA, órgão que regula o setor farmacêutico. "Vemos um mercado potencial de 1 bilhão de dólares", diz Coburn.


O RESULTADO DE TANTA DIVERSIDADE de atuação é uma caça incessante a projetos. O Carlyle chega a estudar de 8 000 a 10 000 empresas por ano. Para isso, conta com 515 profissionais de investimento em 21 países. Num retrato de como funciona o incentivo ao empreendedorismo nos Estados Unidos, a empresa recebe dezenas de planos de negócios por dia. Alguns, como o plano para desenvolver um carro voador, são considerados esdrúxulos e logo descartados (a empresa se chamaria Air Car). Outros se mostram viáveis e são aprovados, como a tecnologia para a produção de lentes multifocais que adivinham eletronicamente para onde o dono pretende olhar e se adaptam de forma instantânea. Cada um desses 55 fundos funciona como uma empresa independente, responsável por farejar oportunidades, administrar as companhias e, depois, revendê-las no momento oportuno. O Carlyle ganha, então, 20% do lucro obtido e devolve o resto a seus investidores. Só no ano passado foram devolvidos 10 bilhões de dólares em lucros. O sucesso da estratégia (que dá um retorno líquido médio de 26% em dólar aos investidores) fez do Carlyle a mais azeitada engrenagem de arrecadação de recursos do setor. Segundo um levantamento feito pela revista americana Private Equity International, o grupo levantou nos últimos cinco anos nada menos que 32,5 bilhões de dólares. Hoje, administra 75,6 bilhões em ativos, e o número deve saltar para inacreditáveis 300 bilhões de dólares até 2012.


O Carlyle em dois momentos
A transformação radical por que o fundo passou após os atentados de 11 de setembro

Antes
Principais conselheiros
Ex-membros do governo, como George Bush (ex-presidente americano),James Baker (ex-secretário de Estado) e John Major (ex-primeiro-ministro britânico)

Investimentos
Chegou a concentrar aproximadamente 50% deles em companhias da indústria de armamentos

Depois

Principais conselheiros
Executivos como Louis Gerstner (ex-IBM), David Calhoun (ex-General Motors) e Norman Pearlstine (ex-Time Warner)

Investimentos
Tem empresas em diversos setores. O segmento de defesa representa apenas 1% do total


O mercado de aquisições alavancadas foi inventado há 30 anos, por Henry Kravis, George Roberts e Jerome Kohlberg. Então saídos do banco de investimento Bear Sterns, os três criaram o KKR e descobriram uma maneira de comprar empresas enormes com muito pouco dinheiro no bolso. Para isso, bastava pegar emprestado um valor que muitas vezes chegava a 90% do total da aquisição e, depois, usar o fluxo de caixa da companhia adquirida para pagar a dívida. O poder do KKR cresceu exponencialmente nos anos 80, até que atingiu seu ponto máximo em 1989, com a compra da RJR Nabisco por 25 bilhões de dólares, negócio que permaneceu até recentemente no posto de maior LBO da história (e foi imortalizado no livro Barbarians at the Gate, de Bryan Burrough e John Helyar). O apelido de bárbaros dá bem a medida da fama dos fundos de private equity na época. Eles eram acusados de desmantelar as empresas que compravam e eliminar empregos em escala colossal.

Com a freada econômica do início dos anos 90 e uma série de fraudes que fechou o mercado de crédito, o boom dos bárbaros acabou e os fundos de private equity iniciaram um período de hibernação que só terminou após o estouro da bolha da internet e os atentados de 11 de setembro. Para reanimar a economia, bancos centrais de todo o mundo baixaram as taxas de juro, o que incentivou investidores institucionais a buscar alternativas mais arriscadas e rentáveis de investimento. Além disso, a desvalorização das ações deu origem a pechinchas no mercado. Começou, então, o maior ciclo de aquisições alavancadas da história. Segundo um estudo da consultoria Bain & Company, os fundos de private equity americanos captaram 10 bilhões de dólares em 2002. No ano passado, o número atingiu o recorde de 198 bilhões de dólares, e as aquisições de grupos como Blackstone, KKR, TPG e Carlyle começaram a alcançar patamares inimagináveis. As compras superaram 300 bilhões de dólares em 2006 e atingiram em 2007 cerca de 35% do volume total de fusões e aquisições nos Estados Unidos. O surgimento de novos fundos e a agressividade dos bancos (que ofereciam crédito quase de graça às firmas de private equity) deram ao boom ares de bolha: se em 2001 os fundos compravam as empresas por um múltiplo de 6,5 vezes seu fluxo de caixa, em 2007 houve negócios fechados por um múltiplo de 25 vezes. No primeiro semestre do ano, a compra da empresa de energia TXU, que custou 45 bilhões de dólares a KKR, TPG e Goldman Sachs, tornou-se a maior da história. Em determinado momento, parecia que ninguém escaparia das garras dos bárbaros versão 2.0.


A elite da elite
Os cinco maiores fundos de private equity do mundo(1)
Carlyle 32,5 bilhões de dólares
KKR 31,1 bilhões de dólares
Goldman Sachs 31 bilhões de dólares
Blackstone 28,3 bilhões de dólares
TPG 23,5 bilhões de dólares
(1) Capital para compras levantado nos últimos cinco anos
Fonte: Private Equity International


A recente crise do setor imobiliário, porém, secou o mercado de dívida e paralisou a onda de aquisições. Mais uma vez, o poder dos fundos gerou críticas entre congressistas americanos, que ameaçam regular o setor e aumentar os impostos pagos por seus sócios. A ultraluxuosa festa de 60 anos de Stephen Schwarzman não ajudou em nada (o projeto de lei que pretende elevar os impostos foi apelidado de "emenda Schwarzman"). Mas, parafraseando Mark Twain, as notícias acerca da morte dos fundos de private equity foram exageradas. "Os negócios feitos nessa nova onda são muito mais sólidos que os realizados nos anos 80", diz Steven Kaplan, especialista da Universidade de Chicago. A arrecadação dos fundos não foi afetada, pelo menos por enquanto: atingiu um novo recorde no terceiro trimestre do ano. Estima-se, ainda, que os maiores grupos tenham mais de 500 bilhões de dólares em capital para gastar. E, num sinal de que os investidores ainda apostam no crescimento dos líderes, o Carlyle vendeu, em setembro, uma participação de 7,5% na empresa para o fundo soberano do Emirado de Abu Dhabi por 1,35 bilhão de dólares. Outras razões que explicam o crescimento dos fundos nos últimos quatro anos permanecem inalteradas. Uma delas é a insatisfação de altos executivos de empresas abertas com os rigores de leis como a Sarbanes-Oxley e com as pressões do mercado. "Numa empresa de capital fechado, podemos pensar apenas em crescimento, e não no que os analistas vão pensar do resultado trimestral", diz Jon Luther, presidente da Dunkin' Brands, comprada em 2005 por Carlyle, Bain Capital e Clayton Dubilier.

Curiosamente, a freada nos negócios nos Estados Unidos e a prevista queda nos retornos fazem com que o interesse desses fundos pelo Brasil aumente. "Esses grupos terão de buscar crescimento em países emergentes", diz Dan Haas, especialista em private equity da Bain. "E, como já estão na Índia e na China, o Brasil é o próximo da lista." Ao desembarcar aqui, porém, empresas como o Carlyle enfrentarão a concorrência de fundos que hoje mandam no mercado local -- e que vivem seu melhor momento.

Nos últimos meses, a americana Advent e a brasileira GP anunciaram o fechamento dos maiores fundos do país: ambos de 1,3 bilhão de dólares. Ao mesmo tempo, o mercado local vem se sofisticando. Com a queda na taxa de juro, os bancos já começam a oferecer crédito para aquisições, algo que inexistia poucos anos atrás. No passado, grandes fundos americanos chegaram com apetite exagerado ao Brasil, e o resultado foi catastrófico: o desconhecimento do mercado local, a desvalorização do real e o baixo crescimento da economia inviabilizaram os retornos, e os fundos deixaram o país.

Nessa segunda onda, os grandes evitarão repetir esses erros. Fernando Borges, o novo chefe do Carlyle no país, tem no currículo alguns dos negócios mais rentáveis do mercado brasileiro, entre eles a compra de uma fatia de 12,5% da Gol -- que deu retorno de dez vezes em dois anos. Segundo David Rubenstein, o Carlyle fará de tudo um pouco no país: compras de empresas inteiras, aquisição de participações minoritárias e privatizações.

Tudo isso com um olho no Brasil e outro em seus velhos rivais de Nova York. "Quero ter uma presença sólida no Brasil antes que meus concorrentes façam o mesmo", diz ele. "Logo, todos estarão lá."


Fonte: Revista Exame - 15/11/2007