domingo, 2 de dezembro de 2007

Este homem quer comprar sua empresa

Dono de um poder de fogo estimado em 200 bilhões de dólares, o Carlyle de David Rubenstein chega ao Brasil -- EXAME foi aos Estados Unidos conhecer a maior máquina de aquisições do mundo.

RUBENSTEIN, fundador do Carlyle:
ele compra uma empresa a cada três dias

Por Tiago Lethbridge, de Washington

A avenida Pensilvânia, no coração de Washington, é o mais importante centro de poder do mundo. Separados por poucos passos estão a Casa Branca, a Secretaria do Tesouro, o FBI e, por fim, o Capitólio, sede do Congresso dos Estados Unidos. Caminhar por lá é perceber como esse poder se manifesta de forma ostensiva -- na imponência dos prédios e nas submetralhadoras empunhadas por membros mal-encarados do serviço secreto americano. Caminhar pela avenida Pensilvânia é também uma forma de conhecer outro tipo de poder, que tem na absoluta discrição uma de suas características fundamentais. Escondida no caminho entre a Casa Branca e o Capitólio, em apenas dois andares do número 1 001, fica a sede do fundo de investimento Carlyle, o maior comprador de empresas do mundo. Fundos como o Carlyle levantam dinheiro com grandes investidores e adquirem empresas para depois revendê-las por um preço maior. Hoje, o Carlyle controla 201 companhias com faturamento somado de 87 bilhões de dólares, o que faria dele a 19a maior corporação americana, à frente de empresas como Goldman Sachs e Procter & Gamble. Há 20 anos, esse gigante se dedica a comprar empresas em dezenas de países (no ano passado, a incrível média foi de uma aquisição a cada três dias). Agora, o Carlyle prepara o ataque a seu próximo alvo -- o Brasil.

Até hoje, o fundo americano tinha no Brasil uma presença modesta, destinada apenas a fazer investimentos no setor imobiliário. Nos próximos dias, porém, o Carlyle vai anunciar uma drástica mudança de postura. O executivo Fernando Borges, hoje presidente do fundo de investimento AIG Capital, será contratado como seu diretor no país. Com uma equipe de dez profissionais, terá a missão de caçar empresas brasileiras de todos os tamanhos. Um número ajuda a dar a dimensão do que isso pode significar para o mercado brasileiro. O atual poder de compra do Carlyle já foi estimado em 200 bilhões de dólares. É o equivalente ao valor de mercado de Bradesco, Itaú, CSN, Gerdau, Telemar, Brasil Telecom, Sadia e Perdigão somados. "Eu já queria estar no Brasil há muitos anos", disse a EXAME David Rubenstein, fundador do Carlyle. Segundo ele, os primeiros alvos do ataque serão os setores de serviços financeiros, telecomunicações, bens de consumo e, claro, energia (o Carlyle já é um dos sócios da Santelisa Vale, segunda maior usina de açúcar e álcool do país). "Ao lado de Índia e China, o Brasil é um dos três países emergentes mais atraentes do mundo."


O tamanho do Carlyle
Números que dão uma idéia da força e da relevância do maior fundo de private equity do planeta. Logo abaixo, a comparação entre o Carlyle e a receita de algumas das maiores empresas brasileiras
Faturamento somado de todas as empresas do grupo 87 bilhões de dólares
Fez compras, desde sua fundação, no valor de 157 bilhões de dólares
Tem 55 fundos de investimento. O maior deles deve atingir 17 bilhões de dólares
Hoje, administra 75,6 bilhões de dólares
Seus fundos dão um retorno médio por ano aos investidores de 26%
Em 2006, comprou uma empresa a cada três dias e vendeu uma por semana
É dono de 201 empresas, entre elas a rede de lanchonetes Dunkin’Donuts e a locadora de carros Hertz
(1) Segundo ranking da Private Equity International
Fontes: Carlyle e Melhores e Maiores


Aos 58 anos, Rubenstein comanda um império que faz dele um dos homens mais influentes do capitalismo mundial -- é também um dos maiores workaholics vivos. Ele recebeu EXAME num dos raros momentos em que fica em seu escritório, na sede do Carlyle. Rubenstein passa 260 dias por ano viajando em seu jato Gulfstream 450 (de acordo com a lenda, jamais permanece dois dias seguidos em casa). Nas viagens, levanta alguns bilhões de dólares por mês com seus mais de 1 100 investidores, encontra-se com chefes de Estado e entrevista altos executivos em busca de negócios. Somente neste ano, esteve três vezes no Brasil, em sigilo. Na tarde em que falou a EXAME, Rubenstein havia acabado de voltar de uma viagem de duas semanas por Marselha, Cairo, Istambul, Zurique, Paris, Dubai, Genebra, Roterdã, Washington, Pequim, Cingapura, Seul, Bombaim e Abu Dhabi. No dia seguinte, iria a Nova York e partiria para outra rodada de visitas a investidores no exterior (o que ajuda a confirmar a lenda). Não é incomum que almoce num país e jante noutro. Ele ainda acha tempo para ler dez jornais por dia e cinco livros por semana.

Rubenstein é uma espécie de antípoda de seus colegas do minúsculo mundo dos megafundos de private equity. Em fevereiro, um de seus maiores rivais, Stephen Schwarzman, fundador do também gigante Blackstone, torrou 5 milhões de dólares em sua festa de 60 anos, que teve Rod Stewart cantando Tonight's the Night. Cinco anos antes, David Bonderman, fundador de outro fundo, o TPG, também se esbaldou em sua comemoração de 60. Assinou um cheque de 7 milhões de dólares e ganhou um show particular dos Rolling Stones e de outros astros do rock. Poucas festas são menos aguardadas no mundo do private equity do que o aniversário de 60 anos de Rubenstein, o asceta da turma. "Não bebo, não fumo cigarros ou charutos, não jogo golfe, não velejo, não vou à praia. Gosto de trabalhar mais que qualquer outra coisa", diz ele. A falta de tempo livre é uma não-questão para Rubenstein. O cansaço causado pela rotina intensa também. A última vez em que se estressou aconteceu numa recente viagem às Ilhas Galápagos com um de seus três filhos. O detonador do ataque foi a péssima conexão telefônica, que deixou seu BlackBerry fora de serviço.


SUA FAMA DE WORKAHOLIC TEM QUASE 30 ANOS. Aos 27, após trabalhar na campanha que levou Jimmy Carter à Casa Branca, foi contratado como assessor de política doméstica do presidente. Ao perceber que Carter começava o dia lendo sempre o primeiro memorando da pilha posta em sua mesa pelos assessores, Rubenstein passou a esperar que todo o staff fosse embora, na alta madrugada. Depois, então, colocava seu memorando no topo da pilha e ia para casa ter algumas horas de sono. A jogada rendeu uma pequena reportagem na revista Newsweek. O título dispensa tradução: White House Workaholic. Nas décadas seguintes, submergiu: Rubenstein construiu o Carlyle sob uma aura de segredo e mistério. Por quase 15 anos, ele e seus sócios se recusavam a dar entrevistas e mantinham os negócios do grupo em sigilo. Em 2001, porém, o nome de Rubenstein voltou a circular nos meios de comunicação, dessa vez com muito mais estardalhaço -- e de maneira muito menos benigna. Após os atentados de 11 de setembro, ele foi acusado de participar de uma conspiração sinistra com o objetivo de enfiar os Estados Unidos numa guerra global contra o terrorismo para lucrar com o aumento dos gastos bélicos. As acusações ganharam notoriedade com o documentário Fahrenheit 9/11, do cineasta Michael Moore, que chega perto de jogar no Carlyle a culpa pela derrubada das Torres Gêmeas. Como um dedicado ex-funcionário da mais dócil administração americana (do democrata Carter) podia ser acusado de insuflar as guerras tocadas pela mais indócil delas (do republicano George W. Bush)?

A explicação está nas origens do Carlyle, fundado em 1987 por Rubenstein e dois amigos, Daniel D'Aniello e Bill Conway. Na época, o objetivo dos três era lucrar com um negócio que começava a ganhar importância -- as aquisições alavancadas de empresas (ou LBOs, na sigla em inglês). "Foi muito difícil", diz D'Aniello. Primeiro, porque todos os grandes negócios eram feitos em Nova York e nada acontecia em Washington. Segundo, porque ninguém queria dar dinheiro ou vender empresas a um bando de desconhecidos. Para atrapalhar ainda mais, os primeiros negócios quase não deram dinheiro. No final do governo Ronald Reagan, porém, as coisas começaram a mudar. Frank Carlucci, então secretário de Defesa e exímio conhecedor do mundo militar, juntou-se aos três fundadores e insistiu que a indústria bélica tinha futuro promissor.

Com o fim da Guerra Fria, as empresas do setor estavam demitindo e fechando fábricas -- ou seja, era uma boa hora para comprar barato. Os anos seguintes provaram que a História não tinha acabado, tampouco as guerras. E os investimentos em defesa começaram a dar certo. Com o sucesso de Carlucci, os fundadores do Carlyle perceberam que uma empresa de investimentos sediada em Washington poderia ganhar muito dinheiro em setores influenciados pelo governo, nicho desconhecido pelas rivais de Nova York. Eles contrataram, então, o ex-presidente George Bush, o ex-secretário de Estado James Baker e o ex-primeiro-ministro britânico John Major, entre outros. Até mesmo o atual presidente Bush foi conselheiro de uma das empresas do Carlyle, a Cater Air: o desempenho de Bush foi pífio e o investimento provou-se um dos maiores fracassos da história do grupo.


Bolso sem fundo
Lista das aquisições mais caras feitas pelo Carlyle — e as empresas brasileiras que poderiam ser compradas pelo mesmo preço(1)

Alvo Kinder Morgan
Setor Infra-estrutura
Ano 2007
Preço 22 bilhões de dólares
O que compraria no Brasil

Telemar e Cemig
Alvo Freescale
Setor Semicondutores
Ano 2006
Preço 17,6 bilhões de dólares

O que compraria no Brasil


Vivo e Klabin
Alvo Hertz
Setor Aluguel de carros
Ano 2005
Preço 15 bilhões de dólares
O que compraria no Brasil

Brasil Telecom e TAM
Alvo Nielsen
Setor Comunicação
Ano 2006
Preço 12 bilhões de dólares
O que compraria no Brasil

Gol e Cyrela
Alvo Home Depot Supply
Setor Logística
Ano 2007
Preço 10,3 bilhões de dólares
O que compraria no Brasil Sadia e Perdigão
(1) Valor de mercado das empresas brasileiras em outubro de 2007
Fontes: Carlyle e Bovespa


Enquanto apostava fortemente em defesa, o Carlyle desenvolveu uma forma inovadora de levantar fundos -- com investidores estrangeiros. "Eles viram antes dos outros que os fundos de private equity se tornariam globais", diz Josh Lerner, professor da Har vard Business School. Um mercado descoberto foi justamente o Oriente Médio, com seus príncipes e magnatas do petróleo, até então ignorado pelos fundos americanos. Para delírio dos teóricos da conspiração, a família Bin Laden, uma das mais ricas da Arábia Saudita, investiu 2 milhões de dólares num fundo de 1,3 bilhão de dólares. Pior: um irmão de Osama Bin Laden compareceu à conferência de investidores do Carlyle justamente no dia 11 de setembro de 2001. Lá, estava também o ex-presidente Bush. Tem-se, então, a soma de ingredientes do suposto conluio, que até hoje prospera em páginas da internet (como www.umanovaera.com) e vídeos no YouTube: as famílias Bin Laden e Bush teriam se unido, por meio do Carlyle, para iniciar a guerra contra o terrorismo e lucrar com o aumento dos gastos em defesa -- para surpresa de muitos, os extraterrestres ficaram de fora dessa conspiração.

Por mais estapafúrdia que fosse, a teoria da conspiração causou estragos à imagem do Carlyle. E colocou o negócio em risco, pois fundos de private equity dependem de investidores extremamente sensíveis à opinião pública, como fundos de pensão. Rubenstein e seus sócios iniciaram, então, a mais profunda transformação da história do grupo. A pedido dos fundadores, a família Bin Laden pegou seu dinheiro de volta. Os investimentos em defesa foram desfeitos: se no início dos anos 90 chegaram a representar metade das receitas do Carlyle, hoje não passam de 1%. E os ex-membros do governo foram gentilmente aposentados. "Eles nos ajudaram quando éramos desconhecidos, mas estava na hora de trazer gente com experiência na administração de empresas", diz D'Aniello. Foram contratados, então, executivos como Louis Gerstner, responsável por tirar a IBM do buraco nos anos 90 e hoje uma espécie de presidente do Carlyle (é o chairman do grupo e supervisiona seus comitês de investimento). A essas mudanças de ordem cosmética somaram-se outras de natureza estratégica -- estas, responsáveis por transformar o Carlyle na maior máquina de aquisições do planeta.

A principal transformação foi a multiplicação de fundos. Enquanto seus principais concorrentes administram meia dúzia de fundos, o Carlyle criou 55 diferentes, cada um com um objetivo. Há fundos dedicados a aquisições de empresas na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos. O maior deles, concentrado no mercado americano, é estimado em 17 bilhões de dólares. "Embora nosso foco sejam empresas americanas, caçamos no mundo inteiro", diz Dan Akerson, co-responsável pela gestão do fundo, hoje dono de empresas como a locadora de carros Hertz e a rede de lanchonetes Dunkin' Donuts.

O fundo americano permanece com as empresas por uma média de cinco anos antes de revendê-las. Alguns negócios, porém, são desfeitos rapidamente: a fabricante de satélites PanAmSat deu um retorno de quatro vezes o capital investido em apenas dois anos e meio. Numa modalidade de investimento totalmente diferente, o Carlyle criou também fundos de venture capital, que investem em empresas a anos de distância do primeiro dólar em receitas. "É muito, muito arriscado", diz Brooke Coburn, um dos diretores do grupo de venture capital. Sua especialidade é a área médica. Em 1999, o Carlyle criou a Liposonics, companhia que desenvolveria um método de lipoaspiração que dispensa cirurgias (um bombardeio de ultra-som derrete as células de gordura). A patente foi submetida recentemente à aprovação do FDA, órgão que regula o setor farmacêutico. "Vemos um mercado potencial de 1 bilhão de dólares", diz Coburn.


O RESULTADO DE TANTA DIVERSIDADE de atuação é uma caça incessante a projetos. O Carlyle chega a estudar de 8 000 a 10 000 empresas por ano. Para isso, conta com 515 profissionais de investimento em 21 países. Num retrato de como funciona o incentivo ao empreendedorismo nos Estados Unidos, a empresa recebe dezenas de planos de negócios por dia. Alguns, como o plano para desenvolver um carro voador, são considerados esdrúxulos e logo descartados (a empresa se chamaria Air Car). Outros se mostram viáveis e são aprovados, como a tecnologia para a produção de lentes multifocais que adivinham eletronicamente para onde o dono pretende olhar e se adaptam de forma instantânea. Cada um desses 55 fundos funciona como uma empresa independente, responsável por farejar oportunidades, administrar as companhias e, depois, revendê-las no momento oportuno. O Carlyle ganha, então, 20% do lucro obtido e devolve o resto a seus investidores. Só no ano passado foram devolvidos 10 bilhões de dólares em lucros. O sucesso da estratégia (que dá um retorno líquido médio de 26% em dólar aos investidores) fez do Carlyle a mais azeitada engrenagem de arrecadação de recursos do setor. Segundo um levantamento feito pela revista americana Private Equity International, o grupo levantou nos últimos cinco anos nada menos que 32,5 bilhões de dólares. Hoje, administra 75,6 bilhões em ativos, e o número deve saltar para inacreditáveis 300 bilhões de dólares até 2012.


O Carlyle em dois momentos
A transformação radical por que o fundo passou após os atentados de 11 de setembro

Antes
Principais conselheiros
Ex-membros do governo, como George Bush (ex-presidente americano),James Baker (ex-secretário de Estado) e John Major (ex-primeiro-ministro britânico)

Investimentos
Chegou a concentrar aproximadamente 50% deles em companhias da indústria de armamentos

Depois

Principais conselheiros
Executivos como Louis Gerstner (ex-IBM), David Calhoun (ex-General Motors) e Norman Pearlstine (ex-Time Warner)

Investimentos
Tem empresas em diversos setores. O segmento de defesa representa apenas 1% do total


O mercado de aquisições alavancadas foi inventado há 30 anos, por Henry Kravis, George Roberts e Jerome Kohlberg. Então saídos do banco de investimento Bear Sterns, os três criaram o KKR e descobriram uma maneira de comprar empresas enormes com muito pouco dinheiro no bolso. Para isso, bastava pegar emprestado um valor que muitas vezes chegava a 90% do total da aquisição e, depois, usar o fluxo de caixa da companhia adquirida para pagar a dívida. O poder do KKR cresceu exponencialmente nos anos 80, até que atingiu seu ponto máximo em 1989, com a compra da RJR Nabisco por 25 bilhões de dólares, negócio que permaneceu até recentemente no posto de maior LBO da história (e foi imortalizado no livro Barbarians at the Gate, de Bryan Burrough e John Helyar). O apelido de bárbaros dá bem a medida da fama dos fundos de private equity na época. Eles eram acusados de desmantelar as empresas que compravam e eliminar empregos em escala colossal.

Com a freada econômica do início dos anos 90 e uma série de fraudes que fechou o mercado de crédito, o boom dos bárbaros acabou e os fundos de private equity iniciaram um período de hibernação que só terminou após o estouro da bolha da internet e os atentados de 11 de setembro. Para reanimar a economia, bancos centrais de todo o mundo baixaram as taxas de juro, o que incentivou investidores institucionais a buscar alternativas mais arriscadas e rentáveis de investimento. Além disso, a desvalorização das ações deu origem a pechinchas no mercado. Começou, então, o maior ciclo de aquisições alavancadas da história. Segundo um estudo da consultoria Bain & Company, os fundos de private equity americanos captaram 10 bilhões de dólares em 2002. No ano passado, o número atingiu o recorde de 198 bilhões de dólares, e as aquisições de grupos como Blackstone, KKR, TPG e Carlyle começaram a alcançar patamares inimagináveis. As compras superaram 300 bilhões de dólares em 2006 e atingiram em 2007 cerca de 35% do volume total de fusões e aquisições nos Estados Unidos. O surgimento de novos fundos e a agressividade dos bancos (que ofereciam crédito quase de graça às firmas de private equity) deram ao boom ares de bolha: se em 2001 os fundos compravam as empresas por um múltiplo de 6,5 vezes seu fluxo de caixa, em 2007 houve negócios fechados por um múltiplo de 25 vezes. No primeiro semestre do ano, a compra da empresa de energia TXU, que custou 45 bilhões de dólares a KKR, TPG e Goldman Sachs, tornou-se a maior da história. Em determinado momento, parecia que ninguém escaparia das garras dos bárbaros versão 2.0.


A elite da elite
Os cinco maiores fundos de private equity do mundo(1)
Carlyle 32,5 bilhões de dólares
KKR 31,1 bilhões de dólares
Goldman Sachs 31 bilhões de dólares
Blackstone 28,3 bilhões de dólares
TPG 23,5 bilhões de dólares
(1) Capital para compras levantado nos últimos cinco anos
Fonte: Private Equity International


A recente crise do setor imobiliário, porém, secou o mercado de dívida e paralisou a onda de aquisições. Mais uma vez, o poder dos fundos gerou críticas entre congressistas americanos, que ameaçam regular o setor e aumentar os impostos pagos por seus sócios. A ultraluxuosa festa de 60 anos de Stephen Schwarzman não ajudou em nada (o projeto de lei que pretende elevar os impostos foi apelidado de "emenda Schwarzman"). Mas, parafraseando Mark Twain, as notícias acerca da morte dos fundos de private equity foram exageradas. "Os negócios feitos nessa nova onda são muito mais sólidos que os realizados nos anos 80", diz Steven Kaplan, especialista da Universidade de Chicago. A arrecadação dos fundos não foi afetada, pelo menos por enquanto: atingiu um novo recorde no terceiro trimestre do ano. Estima-se, ainda, que os maiores grupos tenham mais de 500 bilhões de dólares em capital para gastar. E, num sinal de que os investidores ainda apostam no crescimento dos líderes, o Carlyle vendeu, em setembro, uma participação de 7,5% na empresa para o fundo soberano do Emirado de Abu Dhabi por 1,35 bilhão de dólares. Outras razões que explicam o crescimento dos fundos nos últimos quatro anos permanecem inalteradas. Uma delas é a insatisfação de altos executivos de empresas abertas com os rigores de leis como a Sarbanes-Oxley e com as pressões do mercado. "Numa empresa de capital fechado, podemos pensar apenas em crescimento, e não no que os analistas vão pensar do resultado trimestral", diz Jon Luther, presidente da Dunkin' Brands, comprada em 2005 por Carlyle, Bain Capital e Clayton Dubilier.

Curiosamente, a freada nos negócios nos Estados Unidos e a prevista queda nos retornos fazem com que o interesse desses fundos pelo Brasil aumente. "Esses grupos terão de buscar crescimento em países emergentes", diz Dan Haas, especialista em private equity da Bain. "E, como já estão na Índia e na China, o Brasil é o próximo da lista." Ao desembarcar aqui, porém, empresas como o Carlyle enfrentarão a concorrência de fundos que hoje mandam no mercado local -- e que vivem seu melhor momento.

Nos últimos meses, a americana Advent e a brasileira GP anunciaram o fechamento dos maiores fundos do país: ambos de 1,3 bilhão de dólares. Ao mesmo tempo, o mercado local vem se sofisticando. Com a queda na taxa de juro, os bancos já começam a oferecer crédito para aquisições, algo que inexistia poucos anos atrás. No passado, grandes fundos americanos chegaram com apetite exagerado ao Brasil, e o resultado foi catastrófico: o desconhecimento do mercado local, a desvalorização do real e o baixo crescimento da economia inviabilizaram os retornos, e os fundos deixaram o país.

Nessa segunda onda, os grandes evitarão repetir esses erros. Fernando Borges, o novo chefe do Carlyle no país, tem no currículo alguns dos negócios mais rentáveis do mercado brasileiro, entre eles a compra de uma fatia de 12,5% da Gol -- que deu retorno de dez vezes em dois anos. Segundo David Rubenstein, o Carlyle fará de tudo um pouco no país: compras de empresas inteiras, aquisição de participações minoritárias e privatizações.

Tudo isso com um olho no Brasil e outro em seus velhos rivais de Nova York. "Quero ter uma presença sólida no Brasil antes que meus concorrentes façam o mesmo", diz ele. "Logo, todos estarão lá."


Fonte: Revista Exame - 15/11/2007